리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
OBF
EN
AboutWhy OBFInsightServices컨설팅 문의하기
목록으로 돌아가기
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.

PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.

3 min read

'프로덕트 매니저(PM)'라는 직함은 이제 변화의 기로에 섰습니다.

지난 10년 동안, 이 자리는 P&L(손익) 책임은 지지 않으면서 영향력은 행사하고 싶어 하는 제너럴리스트들에게 이상적인 직업이었습니다. 이해관계자들을 '조율'하고, 티켓을 작성하고, 사용되지 않을 기능을 배포한 뒤 그 공로를 인정받을 수 있었기 때문입니다.

제품이 실패하면 "시장이 아직 준비되지 않았다(PMF)"고 했고, 성공하면 "제품 비전이 좋았다"고 했습니다.

그 시대는 저물고 있습니다.

AI가 PM이라는 직업을 없앤 것이 아닙니다. 그저 '알리바이'를 없앴을 뿐입니다.

코드를 짜는 비용이 0에 수렴하고 무언가를 만들어내는 시간이 즉시(Instant)가 될 때, 단순한 '조율'은 더 이상 풀타임 직업이 될 수 없습니다. 디자인, 엔지니어링, 비즈니스 사이를 오가며 통역가 노릇을 하던 PM의 '중간 관리 영역'은 축소되고 있습니다.

이제 남은 것은 단 하나입니다. 결과(Outcome)입니다.

영화판에서 영화가 실제로 만들어지게 하고, 예산을 맞추고, 관객이 볼 수 있는 상태로 만드는 사람은 '매니저'가 아닙니다. 프로듀서(Producer)입니다.

이것은 말장난이 아닙니다. 당신이 보상을 받는 이유, 그 구조 자체가 바뀌고 있다는 뜻입니다.

'구현 가능성'이라는 필터의 종말

지난 20년 동안 PM의 주된 가치는 엔지니어링의 제약 조건을 근거로 아이디어를 선별하는 것이었습니다.

"그건 예산 문제로 어렵습니다."
"그건 3 스프린트나 소요됩니다."
"일단 MVP로 범위를 줄입시다."

이런 문지기(Gatekeeping) 역할은 일종의 권한이었습니다. PM은 기술 부채나 리소스 부족을 근거로 로드맵을 통제할 수 있었습니다.

그 권한의 기반은 약해지고 있습니다.

주니어 엔지니어 한 명이 LLM을 활용해 복잡한 기능을 오후 한나절 만에 프로토타이핑해내는 세상에서, '구현 가능성'은 더 이상 주요 제약 조건이 아닙니다. 제약 조건은 판단(Judgment)과 리스크(Risk)로 이동했습니다.

  • 질문은 더 이상 "만들 수 있는가?"가 아닙니다.
  • 질문은 "이걸 만들면 무엇을 잃는가?"입니다.

비용, 법적 리스크, 브랜드 안전성, 유닛 이코노믹스가 새로운 하드(Hard) 제약 조건입니다. 프로듀서는 지라(Jira) 보드가 아니라 이 리스크를 관리합니다.

프로듀서의 책무: 처음부터 끝까지 책임진다

PM은 과정을 관리합니다. 프로듀서는 결과를 만듭니다.

차이는 책임(Accountability)에 있습니다.

AI 시대에는 '시도'하는 비용이 급격히 낮아집니다. 이는 검증되지 않은 아이디어의 양이 폭발적으로 늘어난다는 뜻입니다. 프로듀서는 브레인스토밍을 돕기 위해 존재하는 사람이 아닙니다. GTM 리소스가 낭비되기 전에 낮은 품질의 아이디어를 과감하게 정리하기 위해 존재합니다.

1. '유저 스토리'에서 '유닛 이코노믹스'로

전통적인 PM은 유저 스토리를 씁니다. 프로듀서는 쿼리 비용을 계산합니다.
AI 기능 한 번에 $0.10가 드는데 유저에게 월 $20를 받는다면, 당신은 제품을 만드는 게 아니라 회사가 확장될수록 손실을 키우는 구조를 만들고 있는 것입니다. 프로듀서는 이 산수를 책임집니다.

2. '이해관계자 관리'에서 '연출'로

"요구사항을 수집"하지 마세요. 결과물을 연출(Directing)하세요.
AI 도구를 쓰면 프로듀서는 엔지니어와 논의하기 전에 인터페이스를 그리고, 초안 카피를 쓰고, 데이터 스키마까지 생성할 수 있습니다. 허락을 구하거나 견적을 묻지 마세요. 프로토타입을 들고 가서 다듬어 달라고(Polish) 요구하세요.

3. '배포'에서 '판매'로

PM은 배포(Launch)를 축하합니다. 프로듀서는 채택(Adoption)을 축하합니다.
만드는 것이 쉬워졌기 때문에, 파는 것은 더 어려워졌습니다. 시장의 기본값은 소음(Noise)입니다. 정확히 누가 돈을 내는지, 왜 내는지 설명할 수 없다면 당신은 아무것도 프로듀싱한 것이 아닙니다. 그저 디지털 소음을 하나 더 쌓았을 뿐입니다.

'중개인'의 시대는 지났다

시장은 교정되고 있습니다. 테크 기업의 비대한 중간 관리자 층—PM들이 주로 머물던 곳—은 재편되고 있습니다.

불편하겠지만, 이것은 필요한 변화입니다.

당신의 하루가 이메일을 전달하고, 스펙 문서를 번역하고, 상태 업데이트 문서를 고치는 것으로 채워져 있다면, 당신은 효용이 다해가는 API와 같습니다.

하지만 모호한 비즈니스 문제를 직시하고, 리소스를 동원하고, 기능의 P&L을 관리하며, 고객이 실제로 돈을 지불하는 결과를 만들어낼 수 있다면?

당신은 매니저가 아닙니다. 당신은 프로듀서입니다.
그리고 당신의 가치는 시장이 증명할 것입니다.