'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
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AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
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왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
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애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
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가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
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OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
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숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
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GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
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AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
가격은 권력이다: 가격 결정력이 비즈니스의 본질이다•
'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유•
AI 매출의 착시: GMV와 ARR의 차이•
글로벌 시장의 환상: 로컬이 먼저인 이유•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
OKR의 역설: 구글의 목표 설정 프레임워크가 왜 스스로의 적이 되었나•
숨겨진 위기: ‘조용한 퇴사’가 드러내는 현대 조직의 망가진 피드백 루프•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
가까운 사람의 피드백이 위험한 이유 (3F의 함정)•
왜 갑자기 다들 GTM을 이야기할까 (PLG 트렌드의 변화)•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
PM의 역할은 끝났다. 이제는 프로듀서의 시대다.•
애자일: 성공의 비밀인가, 실패의 이유인가•
구경꾼들이여, 이제 내려와서 직접 뛸 시간이다.•
대시보드가 보여주지 않는 진실 (데이터 너머를 보라)•
리텐션의 함정: 초기 지표가 위험한 이유 (The 'Glass Slipper' Trap)•
GTM 101: 스타트업의 매출 파이프라인 설계•
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'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유

'상상 속의 고객' 문제: ICP가 오해를 낳는 이유

3 min read

지난주 한 이사회 회의실에 있었습니다.
시드(Seed) 단계 팀이 "ICP 전략"을 발표하고 있었습니다.
슬라이드는 아름다웠습니다.
인구통계학적 분석도 있었고, "고통 포인트(Pain Points)"도 있었고, "공감 지도(Empathy Map)"도 있었습니다.
마치 실존하는 인물처럼 상세하게 묘사되어 있었습니다.

제가 딱 한 가지 질문을 던졌습니다.
"이 페르소나들 중 누가 실제로 당신에게 돈을 입금했습니까?"

정적.

이것은 현대 스타트업이 흔히 겪는 문제입니다.
우리는 종종 상업적 현실(Commercial Reality)을 전략적 시뮬레이션(Strategic Simulation)으로 대체하곤 합니다.

"ICP"라는 감옥 (Ideal Customer Profile)

현실을 직시해 봅시다.
ICP는 말 그대로 '이상적(Ideal)'입니다.

우리 서비스에 돈을 많이 쓰고, 불만도 없고, 적응도 잘하며, 충성심까지 높은 페르소나.
그런 고객이 어디에 있습니까?

우리는 중심을 잡기 위해 가상의 타겟을 설정합니다.
하지만 너무 완벽한 대상을 정의하려고 애쓰는 순간, 우리는 스스로 만든 ICP라는 감옥에 갇히고 맙니다.

창업자들은 자신들의 ICP가 "시리즈 B 단계의 CTO"인지 "시리즈 C 단계의 엔지니어링 VP"인지를 두고 몇 주씩 토론합니다.
이것은 종종 너무 이른 고민일 수 있습니다.

초기에는 당신이 고객을 고를 권한이 거의 없습니다.
고객이 당신을 고르는 것입니다.

특히 초기 단계에서 당신의 "이상형"은 가설에 불과합니다.
실제(Actual) 고객만이 중요합니다.

"PMF"와 "Pricing"의 단절

"저희는 아직 PMF를 찾는 중입니다."

자주 듣는 말입니다.
하지만 대부분 Product(제품)에만 집착합니다.

PMF(Product-Market Fit)가 맞다는 것은 무엇을 의미합니까?
고객들이 제품에 가치를 느낀다는 것입니다.
가치를 느낀다는 것은, 기꺼이 가격을 지불하고 있다는 뜻입니다.

즉, Pricing 전략을 Product와 함께 가져가야 합니다.
하지만 많은 창업자들이 가격표를 붙이는 것을 두려워하며, 기능 개선에만 몰두합니다.

그러다 보면 제품은 시장이 원하는 것이 아니라,
결국 나에게만 예뻐 보이는, 혹은 정체를 알 수 없는 무언가가 되어버립니다.

PMF는 목적지가 아닙니다.
풍선이 떨어지고 VC가 수표를 건네주는 결승선이 아닙니다.

PMF는 느낌(Feeling)입니다.
시장이 당신 손에서 제품을 낚아채 가는 느낌입니다.
너무 많은 사람들이 돈을 내려고 해서 서버가 힘겨워하는 느낌입니다.

만약 당신이 "우리 PMF 찾았나?"라고 물어봐야 한다면, 대답은 보통 No입니다.
사람들이 우리 제품을 좋아하는지 알기 위해 설문조사를 돌려야 한다면, 대답은 No일 가능성이 큽니다.

"고도화"는 잠시 멈추고, 청구서를 보내세요

ICP나 PMF를 검증하는 가장 확실한 방법은 가격(Pricing)입니다.

무료 사용자는 제한적인 신호만 줍니다.

  • 그들은 "좋네요"라고 말할 수 있습니다. (예의상)
  • 그들은 "X 기능이 있으면 좋겠어요"라고 말할 수 있습니다. (혼란)
  • 그들은 "유료라도 쓸 거예요"라고 말할 수 있습니다. (가정)

신용카드만이 유효한 투표입니다.

책상 앞에서 "ICP를 정교화"하는 대신 이렇게 해보세요:

  1. 가격을 올려보세요.
  2. 누가 불평하고 떠나는지 보세요.
  3. 누가 그럼에도 불구하고 결제하는지 보세요.

그럼에도 결제하는 사람? 그들이 당신의 ICP입니다.
그들이 결제한 이유? 그것이 당신의 가치 제안(Value Proposition)입니다.

이건 회의실에서 알 수 있는 게 아닙니다.
노션 문서에서 알 수 있는 게 아닙니다.
오직 시장에서, 가격표를 붙여봐야만 알 수 있습니다.

결론: 페르소나를 다시 생각해 보세요

아름다운 페르소나 슬라이드는 잠시 접어두세요.
사업계획서에서 "페르소나" 섹션을 다시 살펴보세요.

PG사 대시보드나 통장 입금 내역을 확인하세요.
가장 많은 돈을 내면서 가장 적게 불평한 고객 10명을 찾으세요.
그들을 복제하세요.

그것이 진짜 전략입니다.
나머지는 부차적인 것들입니다.